5.8
Organisatie en medewerkers

Steeds duidelijker wordt dat integratie van onze functionele mogelijkheden leidt tot een meer wendbare en efficiëntere onderneming. Langs deze lijn hebben we begin 2018 de volgende organisatieprincipes geformuleerd:

• Processen, protocollen en systemen worden zodanig ingericht dat de consument centraal staat;
• Functionele gebieden zullen worden geïntegreerd om onze slagkracht en efficiëntie te verhogen;
• Vanuit centrale coördinatie wordt toegevoegde waarde gecreëerd op processen zoals bijvoorbeeld innovatie management, inkoop, digitale en IT-ondersteuning; op die vlakken waar wendbaarheid het meest belangrijk is wordt expertise lokaal gehouden;
• Communicatie is essentieel; met makkelijke toegang tot informatie voor onze medewerkers voorkomen we dat we elk ‘fietsframe’ twee keer moeten uitvinden.

Dit klinkt nu wellicht logisch, maar Accell Group had lange tijd haar hoogwaardige producten en de dealerwereld op de eerste plaats staan in haar organisatiefilosofie. Op basis van de aangescherpte strategie hebben we het afgelopen jaar veel aandacht besteed aan de invoering van een nieuwe organisatiestructuur, een andere manier van werken en een andere manier van denken.

Dit betekent dat:

• Onze consumentgerichte activiteiten de aandacht krijgen die nodig is om onze merken op een consistente manier te presenteren in de door ons gekozen markten;
• Innovatie en ontwerp zich richten op zaken die er echt toe doen voor de fietser en niet zo zeer voor onze engineers;
• Belangrijke ontwerpfuncties worden gedeeld dwars door alle fietscategorieën en landen heen en zonder afbreuk te doen aan de unieke positionering van elk merk;
• Kennis en expertise aan elkaar wordt gekoppeld door de introductie van een matrixorganisatie die wordt aangestuurd door een sterk centraal team;
• Onze interne processen opnieuw worden ingericht om binnen afzienbare tijd te kunnen werken in een geïntegreerde, digitale omgeving;
• De veranderprocessen zoals hier uiteengezet worden gefaciliteerd en aangestuurd door een speciaal hiervoor aangestelde change manager.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van het afbreken van interne muren passend bij onze missie: 'great bikes win great likes'.    

Met de invoering van de nieuwe organisatiestructuur, hebben we sterke werkrelaties gecreëerd tussen de marktgeoriënteerde regionale organisaties en de gecentraliseerde expertteams op bijvoorbeeld het gebied van technologie & innovatie, marketing & e-commerce, finance en informatietechnologie.

Voor onze medewerkers was 2018 een jaar van leren. Het was een jaar van veranderende rollen en processen, van voor het eerst onderdeel zijn van internationale, multidisciplinaire teams, van werken voor meerdere merken tegelijk en van omgaan met een zekere mate van onzekerheid.

Over het algemeen is onze aangescherpte strategie goed ontvangen. Er is binnen onze onderneming veel draagvlak voor de gekozen richting en de bereidheid tot verandering was groot. Medewerkers begrijpen de noodzaak, zien de voordelen van meer samenwerking en vinden het leuk om collega’s van andere merken, ondernemingen en landen te ontmoeten die vaak veel ervaring hebben en dezelfde passie voor fietsen delen.

Om een goede basis voor verandering te creëren is binnen het human resources team het afgelopen jaar veel aandacht besteed aan het faciliteren van de organisatie, de teams en de medewerkers gedurende deze transitie. Aan het einde van 2018, is er een nieuwe organisatorische basis gelegd, begrijpen de medewerkers de richting die we op gaan, zijn nieuwe teams gestart met samenwerken en zijn de eerste successen gevierd. Daarmee zijn we klaar voor groei.

Leiderschap

Het veranderen van de manier waarop we als organisatie werken heeft ook effect op onze governance en leiderschap. Nieuwe overlegstructuren waarin specialisten eerst worden geconsulteerd voordat beslissingen worden genomen, internationale netwerken die worden gebouwd en verbonden en andere manieren die de creatie van een groep bevorderen zijn het afgelopen jaar ingevoerd en verankeren zich snel.

Om deze nieuwe structuren te managen en de nieuwe teams te inspireren was 2018 een jaar waarin we hebben geïnvesteerd in leiderschap. Nieuw geformuleerde ‘winning values’, een ondersteunende 360° assessment tool en leiderschapstrainingen voor teams en op individuele basis, vormen een stevige basis voor het bouwen van een leiderschapsraamwerk en -agenda.

Het is begrijpelijk dat het voor de bestaande managementteams niet altijd makkelijk is om te werken in een nieuwe, snel veranderende en consumentgerichte omgeving met sterk gecentraliseerde, internationale elementen. Accell Group kende daarom in 2018 op diverse niveaus binnen de organisatie een verandering in leiderschap en management. We zijn trots dat het wederom is gelukt om nieuwe talenten aan te trekken uit diverse sectoren met een scala van voor ons relevante functionele competenties. Onboarding- en simulatieprogramma’s worden ingezet om hun kennis over Accell Group en de fietsindustrie op een snelle en creatieve manier op het gewenste niveau te brengen.

Medewerkers

Binnen Accell Group ligt de man-vrouwverhouding (in fte ) op 71% : 29%. Qua leeftijdsopbouw is het merendeel van de medewerkers tussen de 30 en 50 jaar.

Peildatum 30 november 2018. Gegevens zijn afkomstig van diverse HR informatiesystemen.

Naar het werk gaan in de ochtend betekent voor de meeste medewerkers van Accell Group dat ze gaan werken bij hun eigen Accell onderneming, op hun eigen expertisegebied, binnen hun eigen team. Het werkveld van onze vele experts en managers is anders, veelal nationaal of regionaal en soms zelfs ook wereldwijd.

Beide perspectieven zijn belangrijk om consumenten een goede service met hoogwaardige producten te kunnen leveren. Het linken van de verschillende perspectieven doen we door het delen van informatie, het bouwen aan wederzijds vertrouwen en oog hebben voor alle argumenten. Met de hulp van constructief ingestelde medewerkers in veel van onze lokale ondernemingen is een breed terrein van onderwerpen besproken en afgerond. Op groepsniveau is een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad van Accell Operations B.V. en Accell Services B.V. ingesteld, waarmee we het belang willen benadrukken van een gestructureerde consultatie met onze medewerkers.

Gelet op al deze ontwikkelingen, vinden we het jammer dat een aantal vakbonden zich in 2018 ook op enkele van onze lokale ondernemingen heeft gericht voor het houden van landelijke stakingen voor betere arbeidsvoorwaarden, terwijl we als onderneming zelf door een groot en belangrijk veranderproces gaan.

Naast de verandering van perspectief in veel van onze teams en functies, blijven we ons richten op de essentiële menselijke aspecten van het werken bij Accell Group.

Een aantal belangrijke zaken op dit gebied is:

• Werving en selectie: elk jaar trekken onze productiefaciliteiten honderden seizoenskrachten aan die essentieel zijn voor de productie van hoogwaardige fietsen en de logistiek bij onze magazijnen. Merkbaar waren het succes van een gerichte mediacampagne voor de werving van productie- en magazijnmedewerkers in Hongarije, de 'social media' campagne voor het aantrekken van hoogopgeleide e-commerce en marketingexperts in Nederland en de werving, training en inclusie van vrouwelijke lassers in Turkije. Als Accell Group zijn we ook trots om een eerste keus werkgever (‘employer of choice’) te zijn voor een groeiend aantal jonge professionals met een bachelor of master in logistiek, informatietechnologie, technologie en ontwerp, commercie en finance.
• Training en persoonlijke ontwikkeling: de nieuwe organisatie brengt naast een nieuwe structuur voor veel medewerkers ook nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee. Het nemen van deze verantwoordelijkheden wordt niet alleen tijdens het werk (‘learning-on-the-job’) getraind maar ook in gerichte programma’s voor zowel teams als individuen. Met hulp van een externe expert, zijn we gestart met leiderschapstrainingen voor onze nieuwe regionale en functionele managementteams. Het geven en ontvangen van feedback wordt een essentieel onderdeel van de werkbeleving.
   

Het aantal uren is bepaald op basis van data uit HR-systemen, de financiële administratie en interviews en is deels ingeschat en geëxtrapoleerd.

Dit jaar is wederom het gemiddeld aantal opleidingsuren per medewerker gestegen. In 2018 is de doelstelling verhoogd naar gemiddeld 15 uur per medewerker per jaar. Deze herziene doelstelling is nog niet gerealiseerd. Komende jaren blijven we extra investeren in kennis en zullen we de lat stapsgewijs hoger leggen.

Gezondheid en veiligheid

Veiligheid en gezondheid van de medewerkers is voor ons van groot belang. We zijn ons terdege bewust van de veiligheids- en gezondheidsrisico's die zijn verbonden aan het werk in de productie, magazijnen en kantoren. Binnen iedere onderneming is hiervoor een verantwoordelijke aangesteld, die naast compliance met regelgeving aandacht geeft aan het versterken van de gezondheids- en veiligheidscultuur. Naast een gezonde en veilige werkomgeving stimuleren we ook in bredere zin bewustwording van medewerkers en aandacht voor een gezonde levensstijl, een voorbeeld hiervan is het stimuleren van medewerkers om met de fiets naar het werk te komen.

Gegevens zijn afkomstig van diverse HR- en verzuiminformatiesystemen.

Gegevens zijn afkomstig van diverse HR- en verzuiminformatiesystemen.

Uitgedrukt in percentage medewerkers. Gegevens zijn bepaald op basis van HR administratie, enquêtes, interviews, waarnemingen en extrapolatie.

• Bouwen van een community: het bouwen aan een effectieve en inspirerende matrixorganisatie gericht op de consument, wordt door ons gestimuleerd met relevante en interessante workshops, conferenties, inspiratiesessies, fora en nog veel meer. Tijdens deze sessies worden hardnekkige kwesties aangesneden en opgelost. Tegelijkertijd worden er nieuwe, consumentgerichte vormen van samenwerking ontwikkeld. Een goed voorbeeld van hoe onze aanjaagfunctie zich praktisch vertaalt in de organisatie is het spontaan ontstane Accell Young initiatief; een nieuwe manier om binnen onze Nederlandse organisatie jonge professionals bij elkaar te brengen.
• Waarden en gedrag: tijdens onze transitie als organisatie werd duidelijk dat eenduidigheid over onze meest belangrijke waarden en gedragingen belangrijk is om te kunnen reflecteren op hoe we met elkaar werken binnen onze onderneming, maar ook hoe we omgaan met consumenten, klanten en leveranciers. Functioneren als één onderneming, vraagt om een set van gedeelde en aangescherpte waarden; een obsessie voor consumenten en klanten, een voortreffelijke executie en een passie voor winnen, en het geven van het goede voorbeeld.

Agenda voor 2019

2019 wordt opnieuw een enerverend jaar voor onze organisatie en medewerkers. Naast continue aandacht voor het werven en behouden van talent anticiperen we op een doorlopende stroom van initiatieven om onze transitie verder vorm te geven. Het voorbereiden en faciliteren van onze medewerkers op dit gebied gebeurt continu en daarom is het ook van belang dat leidinggevenden binnen onze groep beschikken over competenties op het gebied van verandermanagement.

Op de agenda voor 2019 staan een herziening en modernisering van ons beloningsysteem wat er voor moet zorgen dat er een nauwere link ontstaat tussen onze resultaten, de individuele prestatie en gedrag. In het eerste kwartaal van 2019 zullen we ons eerste wereldwijde medewerkersbetrokkenheidsonderzoek lanceren, om zo meer datagedreven inzichten te krijgen in hoe onze mensen het werken binnen Accell Group in de meest brede zin ervaren. Ook worden voorbereidingen getroffen voor een investering in een groepsbreed salarisadministratie- en personeelsinformatiesysteem om management en medewerkers inzicht te geven op individueel, team- en ondernemingsniveau, iets wat tot voor kort ongekend was binnen Accell Group.